所有约5为什么

如果你正在做精益,你会遇到人们告诉你要做的“5为什么“到处都是。并且该方法听起来很简单,只是问“为什么?”五次找到问题的根本原因。然而,对此有一个令人惊讶的深度,以及一些陷阱。让我详细说明:

一个简单的方法?

是孩子的戏吗?

“5为什么”的技术可以在网上到处都可以找到。googling.“5为什么”略微超过300万件结果。基本的5为什么相当简单。你只是问这个问题“为什么?”五次找到问题的根本原因。这通常用一个简单的例子说明:

  • 这辆车不会开始。
  • 为什么?- 电池没电了。
  • 为什么?- 交流发电机无法正常运行。
  • 为什么?- 交流发电机带已破碎。
  • 为什么?- 交流发电带磨损。
  • 为什么?- 汽车没有维持(根本原因)。(来源:维基百科“5个Whys”

这种技术在文学中很受欢迎,并且在理论上也与管理一起受到管理。虽然有些消息来源更详细地描述了它,但许多其他人都过性地超薄了这个过程,在这种情况下它可能如下所示:经理只是询问下属“为什么?”连续五次,之后从中找到了根本原因,可以达到解决它。经理还没有必要的精神上的参与。如果它只是那么简单......

正确的方式问原因

5为什么可以解决什么样的问题?

5为什么一种跟踪路径相当线性的技术,以单个根本原因。因此,它通常是最好的问题,这些问题可能只有一个根本原因,或至少非常少的根本原因。越多的原因问题具有,使用此方法越困难。

例如,如果您的问题是“我们公司没有赚钱!”5为什么可能不是正确的方法。虽然它最终会导致一个答案,但这是最重要的,这是最重要的,并且在所有可能性中它不是唯一的原因。在这种情况下,其他方法鱼骨图或者头脑风暴可能会产生更好的结果。

一如既往地,在开始解决问题之前,确保它是一个相关的问题!在您的工作中,您将遇到无数问题,只有其中一些可以解决。投入你的时间和时间在一个问题上对贵公司有所作为的问题(例如,我的帖子如何管理您的精益项目 - 优先顺序)。

一旦您定义了问题,就会考虑如何接近问题。5为什么可能或可能不符合所有问题。不要以“我想做5为什么”,然后思考你可以解决的问题。总是从问题开始!

而且,尽可能始终倾向,尽可能进入问题的网站,并直接看看当前情况:去Gemba!(许多人感谢托马斯迈耶为了建议)

你想问谁?

5为什么可以用更大的群体,一对一,甚至自行完成。所涉及的人需要了解问题,并有能力分析其原因。请问机械师负责机械师为什么机器突破,但这可能没有帮助问会计师。

评估和验证答案

5为什么为什么要取决于答案的质量。如果答案是猜测,那么结果将是随机的。让我们从上面举例来看,“这辆车不会开始,”在第一个答案是“电池已经死了”。如果这是正确的,问题的路径将成功继续。但是,如果答案是错误的,那么汽车从气体中脱离了气体,那么你将最终得到虚假的根本原因。改变电池的维护标准将无法使beplay sports博彩用空的储气箱。

替罪羊
找到了替罪羊

另一个受欢迎的答案(至少在德国)是责备别人。“这辆车不会开始。为什么?这是另一个人/部门/公司/等的错。“当然,这并没有帮助。专注于过程,而不是人民。

此外,原因通常与症状混合。确保统一为什么,你得到下一个问题的原因。

因此,您和/或您的团队需要验证它是否正确,有用,也是最可能的答案。在某些情况下,这可能是显而易见的;在其他人中,可能需要一些测试和数据收集。

有多少个孩子?

该方法称为为什么为什么,大多数示例恰好显示了5个。但是,这只是一个拇指的规则,也是一种吸引人的名字(“6为什么”感觉奇数)。事实上,我很少超过3原。也许我的思绪跳过一步。从上面再次采取的例子,“这辆车不会开始,”首先为什么已经是:“为什么?交流发电机带破了“,然后是”为什么?汽车没有维持。“

使用上面的示例,它也很容易想象超过5个。很容易继续上面的例子“为什么?汽车没有维持,“到”为什么?beplay sports博彩维护过度劳累,“为”为什么?人们太少了,“​​为”为什么?预算被削减,“等等。只有在allaboutlean.com上你得到了吗?8个好人for the price of 5

因此,人数可以灵活!比有问题的数量更重要,知道何时停止。您应该继续询问为什么(并验证答案),直到您到达答案,您可以解决良好问题。通常,5为什么在答案指向一个过程时结束!一部分可以固定,但这种修复只是良好,直到零件再次打破。然而,改变一个过程更有可能阻止又一次引起的问题。

另外,如果你的最后一个“为什么?”最终指着员工的错,可能值得询问“为什么?”至少一次。员工的错误往往是由于缺乏培训,缺乏时间,缺乏工具,过度劳累或其他组织原因。谢谢大卫诺比为了建议。

多根根本原因

单一和多根根原因

另一个常见问题有5为什么多根本原因。给定的问题可能有多于一个有助于问题的原因。可以跟踪这些分支,并询问“为什么”追随每个分支的问题。然而,有些分支有更多的分支,它令人繁琐。因此,如上所述,为什么通常最适合少数甚至一个可能的根本原因的问题。

因此测试

经过5个为什么,还有一个测试反向。这被称为“因此”测试或“如此”测试。这是一个检查答案的有效性的测试。虽然没有万无一失,但它可以帮助您确保您的逻辑链是正确的。使用上面的示例它看起来像这样:

  • 汽车没有维持。
  • 所以因此交流发电机带磨损。
  • 所以交流发电机带破了。
  • 所以交流发电机没有正常运行。
  • 所以电池已经死了。
  • 所以这辆车没有开始。

(许多人感谢Phil Ledbetter.对于建议!)

警告

5为什么少数甚至只有一个根本原因的问题都有好处。但是,通常你事先不了解根本原因。如果您确实知道根本原因,则可能不需要在第一位置找到根本原因的整个过程。这让我提出了该方法的形式。

挖掘更深!

偶尔这种方法被提到是一个全吹的5为什么讲习班,其中组装了一个团队被问到“为什么?”五次。我发现那风险很大。你事先不知道这个过程如何拆分。你事先不知道多少次问原因。并事先告诉你的人,你会问他们“为什么?”五次更有可能惹恼它们而不是激动它们。

因此,我认为这种方法不适合作为正式研讨会的程序,但更像是主持人的内部方法。不要宣布你正在做“5为什么”,但是只要你看到它适合这样做!毕竟,只有援助,帮助您更深入地挖掘。它也不应该是您在工具箱中唯一的工具查找根本原因,但应与其他方法组合。

至少在德语中,您可以改变措辞,其中“为什么”可以翻译成“威斯多,Weshalb,瓦姆,“ 和 ”Weswegen,“给你五个小时的四个变体。然而,用英语,你被困在“为什么”。我所知道的唯一其他变体是“在那么”,但这是非常古老的古老,而且你应该避免使用它,除非你习惯性地戴着插入口交和单片机。尽管如此,试图在你的问题或风险听起来像一个臭臭的孩子来获得一些变化。

5为什么找到根问题

5为什么要找到问题的根本原因的方法之一。但是,我也经常在另一个方向上使用它来找到给定解决方案的根问题。当我与商店地板上的经理交谈时,我经常问他们认为他们认为是他们想要解决的最大问题。而且经常,我得到了一个回复,如:“我们想要的看板”。

正确的解决方案?

丁丁鼎 - 错了!Kanban是一个解决方案,而不是问题。我是一个坚定的信徒,在一个问题上开始任何精益活动。只是复制别人的解决方案将失败。而Kanban是一个可能或可能不适合手头问题的解决方案。因此,我经常发现自己要5为什么在另一个方向上,例如这样。

  • 我们想要看板。
  • 为什么?好吧,因为丰田成功完成。
  • 不,真的,为什么你需要看板?因为由于缺乏材料,我们经常有停机。
  • 为什么?因为材料到了太晚。
  • 为什么?因为我们的材料流是混乱的。
  • 为什么?因为我们的订单和再生产进程被混乱。
  • 好的,所以你的问题实际上是一个混乱的秩序和再现过程。让我们向前迈进。

你明白了吗?有时你首先要找出解决它之前的问题是什么。

不同的东西:5w1h

让我迅速介绍一种听起来类似但用于不同的目的的方法。5为什么有时缩写为5W,但这种风险被混淆了5号及其变种5w1h.66。5W(或6W)和1H立场

  • WHO(被卷入)
  • 什么(发生)
  • 在哪里(它发生了)
  • 什么时候(它发生了)
  • 为什么(发生了这种情况)
  • 如何(发生了)(5w1h)
  • 哪一个(你会做出/做)(6W)

顺便说明,顺便说明,而不是标准化。也不是确切的问题清单。有些用户更喜欢“给谁“过度”为什么“,或添加第二个H”多少“。这里也有很多可能性,适合您的需求(谢谢Koen Van Dam对于建议)。这不是一种根本原因分析的方法,而是一种结构化问题,以获得局面的概述。这组问题涵盖了一个主题而不是深度的广度。因此,它也是有用的,但出于不同的目的。

概括

5为什么自己是一个非常有限的工具。它也不适合作为全面正式车间的主要结构。然而,作为挖掘实际根本的潜在方法,它非常有用。与大多数精益的工具一样,它不是那种刀具作为确定成功的用户的技能。现在出去,继续询问为什么,并组织你的行业!

16关于“所有约5原为什么”的想法

  1. 一篇良好的文章,有助于清除一些关于5的神话。
    启动的关键是确保问题明确定义。
    我已经看到这么多的会话失败,因为这个问题没有明确定义在开始。

    只有一个根本原因,但可能有很多贡献因素。
    测试是当你得到根本原因是问“如果我修复这个根原因,它会消除再次发生的问题”?

  2. 嗨Mar,取决于如何定义问题,可能有多个原因。这些可能有所不同,或者两者都很重要。只有一个根本原因很好,但我相信并非总是可能的。

  3. 我发现用团队完成钓鱼骨图和下来选择可能的问题。你知道这辆车不会开始,但正如所说,有几个可能的原因,所以一点调查有很长的路要走出原因。

  4. 周围的好点。5为什么,Ishikawa,依赖于复杂性,即使是一个彻底的过程映射练习,才能识别岩石将最终找到解决真正原因的解决方案。

  5. 您在分解的汽车示例中由您提供的根本原因是不完整的。5为什么更多的哲学比仅仅是一个哲学。首先,实际上并不是关于为什么要问的原因,这一切都是关于当要求WHYS寻找答案的人开始承认原因在于自我(直接控制或影响)。它是关于内部控制轨迹的全部。
    例如,我们将在第五个之前提出,为什么汽车没有保持良好。为什么 ?它表明无论是如何提醒汽车维护,都没有跟踪相同的跟踪,进一步提出为什么,您正在击中由汽车beplay sports博彩所有者影响或控制的解决方案。它恰恰是为什么甚至导致公司维护每辆车服务时间表的数据库。高端汽车在仪表板本身上配置了提醒服务。5为什么比其所教导或讨论的要强大。
    在培训计划期间的国家,根据文化(例如,印度经理不会讨论“原因在于公开而撒谎)。我要求参与者向HONS提出,直到它向您的影响或控制的解决方案表示。它也可以是3-4-5-10或超越健康!

  6. 正如文章所说的那样,5为什么不是主要工具,而是作为问题解决过程中的重要补充工具。5为什么与鱼骨一起使用。一旦确定了所有可能的原因并且团队拾取了最相关的原因/原因,下一件事就是使用5为什么在可能的原因/ s上钉在根本原因上。

  7. 正常洞察力正常克里·克里斯托夫。我一直想知道5为什么接近的原点。答案通过帕特里克格劳普普在6月的最后一个TWI峰会来到我身边。你会惊讶于它是如何链接你的最近的。文章主题。
    Patrick interviewed Mr Isao Kato who spent 35 years in Toyota and was deeply involved in the development of their training materials and system: Isao and Taiichi Ohno we’re discussing one day the TWI Job Methods module and how to teach it, in particular how to get people to ask the 5W1H (why what where when who how) questions you mention above. Ohno said « we can not ask all these questions » considering it was too complex. Kato answered « then we will ask Why 5 times ». The rest is history: the 5 Why techniques is the result of a reaction from Ohno considering TWI JM questions not simple enough…while Job Methods ironically targets methods improvement, ie simplification and waste removal

  8. 谢谢你的分享,我很新的倾斜,并没有真正掌握5为什么的深度或有用性,特别联合鱼骨工具。

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